上海临格营销策划 全生 徐晓
理想的市场是这样的：领导品牌独占宝座，享受最大的市场份额和最丰厚的利润空间。
现实是这样的：市场革命不断，领导品牌的地位常常遭遇冲击。许多品牌因为防守不利，将宝座拱手相让。
当冲击来临，我们首先该怎么守？
在我们讨论怎么守以先，不如先说说该怎么舍？
革命先烈的血见证了一个事实：很多品牌失守领先的阵地，是因为他们“舍不得”很多东西。
当你想着“留下什么”的时候，你觉得每一样东西都有价值，舍不得扔。可是不舍你就没有人力和财力空间，犹如庄子笔下的大鹏鸟，无法逍遥游。
所以你得反过来考虑“什么可以先舍去”。这时候，你就会发现，其实你有很多发展机遇和空间。
事实上在企业战略范畴的决策过程中，取（获利）舍（付代价）是同步的。历史告诉我们有三种企业主最容易舍不得三样东西而失去品牌的领导地位：已经成功的品牌。高高在上的价位。独霸一方的领域。

别舍不得高高在上的价位
一般领导品牌的对手无非有两类：同类别竞争对手和新类别竞争对手。价格战往往是由在同类别的竞争对手挑起的。
想要使拦截行动行之有效，时间是关键。你得在新产品还没有在消费者心灵里扎根之前就主动拦截它。
当年Datril（一种退热片）企图对泰诺发起价格战时，强生公司立刻拦截了对方的进攻，赶在Datril还没有为价格战打出广告，就降低了“泰诺”的价格。结果使Datril在价格上所做出的一切努力都付之东流，蒙受了巨大的损失。
如果你能让消费者认为，你的品牌是无可替代的。那么你就不愁没有市场。但有的时候，就像Datril和泰诺一样，在产品效用势均力敌的前提下，价格的差距会成为可替代的理由。那么对于领导品牌而言，“无可替代”并不是凭你自己喊出来的，你做很多广告说自己是第一品牌，可信任，质量更优，不如把价格降下来，先把对手扼杀在摇篮里再说（当然是在有盈利空间的前提下）。因为消费者在感情上是偏向领导品牌（如，泰诺）的。一旦价格没有差距，领导品牌就占据了决定优势。
有很多时候我们认为，价位等于品牌地位。不容动摇。其实这并不是必然的。
拦截的最高目的在于：不让竞争对手在此领域立足。一旦你让他进入这块开阔的水面，你就说不准今后会发生什么了。还是那句话，时间很重要。


别舍不得已经成功的品牌
如果你是一个领导品牌，你的对手除了该领域的第二、第三、第四……大品牌外，更厉害的角儿必然是：可以替代你所在产品类别的新产品。
许多企业在遭遇这种新类别产品的冲击的时候，会考虑在一个全新的领域拓展新业务。此时总逃不开一个两难的选择：究竟是为新业务创立一个新品牌，还是沿用原先的品牌。
是品牌延伸？还是多品牌战略？
这不仅是感情上的问题，更是成本与风险的问题。
这也是营销界素来颇有争议的论题。
从心灵营销的角度而言，这个问题并不太纠结。
品牌延伸：可以利用消费者对现有品牌的知名度。在创建品牌时，必然能省下不少开销。但如果产品领域不同，就会令品牌定位模糊不清。
Virgin是航空公司，Virgin也是唱片公司，Virgin又是多媒体播放软件，Virgin还有可乐、宽带业务、旅游业务……理查德•布兰森造就了典型的“品牌延伸王国”，Virgin涉足的领域不下200个。Virgin到底是什么？什么都是，什么都不是。没有一个领域，Virgin夺得过领先地位，这意味着每一个领域的业绩都只是平平，在市场上分一杯羹而已。

多品牌战略：显然需要投入更多资金，冒更大风险。
宝洁公司是典型的“多品牌”战略的实践者。
汰渍、佳洁士、海飞丝、帮宝适、Joy、Sure、……保洁公司在它涉足的大部分产品类别中都占有领导地位。
年复一年，宝洁小心翼翼地呵护每一个品牌独特的“定位”印象。他们在每一种新开发的产品类别中，都不惜建立一个单独的新品牌。因为宝洁公司意识到，改变现有品牌的定位，其实也是有代价的，并且代价很大。海飞丝是去屑洗发水的老大，但你想要说服消费者海飞丝可以在柔顺方面也能做最好，会很吃力。所以还不如给新产品一个更切题名字叫“飘柔”。
Ivory过去是一种肥皂品牌，现在仍然是。当高效洗衣粉充斥市场的时候，宝洁其实可以选择推出Ivory牌洗衣粉。可是宝洁并没有这么做。因为这将意味着改变Ivory在预期消费者心灵中的地位。于是“汰渍”诞生了。这可能是个更好的对策。汰渍获得了巨大的成功。
相反，当佳洁士推出50多个品种的牙膏时，“佳洁士”的业绩并没有因为能满足不同的市场需要而增长，相反“佳洁士”把领先地位拱手让给了“高露洁”。
对消费者而言：高露洁=没有蛀牙。佳洁士=？自从佳洁士进入中国后，这个问题就没有被交代清楚过。如果你想什么都有，结果就是一无所有。

续文在A2)